在業(yè)界里，大家對經(jīng)濟(jì)學(xué)上的2.8原則相信并不陌生，其意思就是指20%的人做出80%的貢獻(xiàn)，而這一原則在客戶關(guān)系管理方面也同樣適用。
制定客戶管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是搞清楚客戶利潤貢獻(xiàn)度。 如何搞清客戶利潤貢獻(xiàn)度成為每一個企業(yè)關(guān)注的重點問題。專家認(rèn)為，這一過程必須依賴專業(yè)的分析工具，在實施過程中，這些工具起到了舉足輕重的作用。
CRM不能孤立
曾在多年前的一份Gartner調(diào)查報告中指出: “CRM的職責(zé)正從個別部門和渠道往上移到企業(yè)一級，換言之，就是說各部門和渠道負(fù)責(zé)客戶互動，而企業(yè)負(fù)責(zé)客戶管理。”
為了提升競爭力，不少企業(yè)都在尋求各種方式來進(jìn)一步提升以客戶為中心的服務(wù)，這一點的實現(xiàn)就離不開新鮮、詳細(xì)的高質(zhì)量數(shù)據(jù)支持。所以數(shù)據(jù)整合成了企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。孤立的客戶信息系統(tǒng)延緩了企業(yè)深入了解客戶的進(jìn)程，使其只能獲取關(guān)于客戶的局部視圖，而各部門也很難與客戶進(jìn)行有效的交流。
另外，由于一線員工和各部門有其各自的具體職責(zé)和優(yōu)先考慮。因此，企業(yè)的責(zé)任是為員工提供一個包括文化、技術(shù)和信息等因素在內(nèi)的良好環(huán)境，使員工可以基于完整的客戶視圖來為客戶提供滿意的服務(wù)。“企業(yè)應(yīng)把以客戶為中心的策略視做企業(yè)級戰(zhàn)略。”鄭博文認(rèn)為。
鄭博文表示: “許多成功地踏上這條征途的企業(yè)都有一個共同的起點，那就是確定客戶利潤貢獻(xiàn)度和生命周期價值的衡量指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)制定客戶資產(chǎn)優(yōu)化（Customer Equity Optimisation）戰(zhàn)略。”要做到以客戶為中心是一個漫長的過程，很可能涉及到方方面面的變化，包括更改業(yè)務(wù)流程、變革企業(yè)文化以及革新技術(shù)等。
充分了解客戶
客戶利潤貢獻(xiàn)度指的是通過對客戶收入和客戶成本的嚴(yán)格定義和分類，以一套完整的核算體系計量出某客戶或客戶組群在某一期間為企業(yè)帶來的利潤。客戶利潤貢獻(xiàn)度是一個短期的、某一時點上的和基于歷史分析的概念。這就很容易使企業(yè)忽視尚未盈利、但是具有成長潛力的客戶。
因此，要想充分了解客戶，企業(yè)就必須以策略性的眼界靈活運(yùn)用客戶利潤貢獻(xiàn)度，并對客戶進(jìn)行終身價值分析，而不僅僅是利潤貢獻(xiàn)度分析。根據(jù)鄭博文介紹，早在20世紀(jì)90年代末，加拿大皇家銀行（RBC）就與Teradata一起合作，共同研發(fā)了一款以數(shù)據(jù)倉庫驅(qū)動的價值引擎，可精確衡量和跟蹤客戶利潤貢獻(xiàn)度。RBC認(rèn)識到，真正有用的客戶利潤貢獻(xiàn)度模型必須是建立在詳細(xì)、精確、動態(tài)的賬戶/客戶級成本信息上的。換句話說，就是要獲取到精確的客戶利潤貢獻(xiàn)度，需要有精確、及時的信息支持，并涵蓋客戶管理的每一個維度，包括客戶行為、交易以及整個企業(yè)的各項支出和業(yè)務(wù)活動。
通過上述分析可以看出，要確保能夠在任一特定的接觸點與每一位客戶進(jìn)行有效的互動，你就需要了解客戶真正重視的到底是什么。從人性化的角度來說，成功的企業(yè)往往是那些了解客戶的需求和期望，并且及時采取相應(yīng)的行動來滿足客戶的企業(yè)。分析型CRM軟件可以幫助企業(yè)了解每一個客戶關(guān)系中的經(jīng)濟(jì)驅(qū)動因素以及變量，從而為其掌握客戶需求提供有用的線索。而通過整合客戶生命周期價值計算工具與分析型CRM軟件，企業(yè)則可獲得許多機(jī)會去了解和增加客戶資產(chǎn)。
鄭博文認(rèn)為，“客戶利潤貢獻(xiàn)度不應(yīng)被視為客戶價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，它衡量的是客戶業(yè)務(wù)層面的價值，評估企業(yè)在利用CRM了解、告知、服務(wù)客戶以及通過CRM獲利各方面的表現(xiàn)。企業(yè)只有使用有效且全面的客戶利潤貢獻(xiàn)度模型和分析軟件， 這樣才能深入了解哪些客戶具有利潤貢獻(xiàn)度、其利潤貢獻(xiàn)度有多大以及為什么這些客戶具有利潤貢獻(xiàn)度。”
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